本文摘要：12月18日，比亚迪戴姆勒合资的腾势品牌，在北京竣工第三家4S店。腾势在渠道扩展开始转变激进态度，预计明年在全国范围内减缓扩网，这是一个大力的信号。 一个星期前，比亚迪总裁王传福在巴黎举办的第21届联合国气候变化大会公开发表了增加碳排放的演说，意识到国际舆论对于电动车的关注度早已空间加剧，电动车市场化加快是必定。 比竞争对手领先一步守住先机，是王传福仍然在想要的事。 腾势是王传福电动车计划的一个最重要战略。

12月18日，比亚迪戴姆勒合资的腾势品牌，在北京竣工第三家4S店。腾势在渠道扩展开始转变激进态度，预计明年在全国范围内减缓扩网，这是一个大力的信号。　　一个星期前，比亚迪总裁王传福在巴黎举办的第21届联合国气候变化大会公开发表了增加碳排放的演说，意识到国际舆论对于电动车的关注度早已空间加剧，电动车市场化加快是必定。

比竞争对手领先一步守住先机，是王传福仍然在想要的事。　　腾势是王传福电动车计划的一个最重要战略。

比亚迪此前没和其他海外车企展开合资的经验，戴姆勒是德式造车思维，缜密而强势，双方在现实前进过程中必须调教。目前双方合作很亲密，因为双方对打造出腾势的目标和战略是完全一致的，这一点证实了其他都不是问题。腾势副总裁李云飞说道。　　作为负责管理营销的高管，李云飞将更加多的时间花在腾势的营销上。

11月，腾势当月的销量超过了715台，刷新历史新纪录。今年，腾势的整体销量将超过2000辆。　　李云飞有多年的本土网络扩展和市场营销经验，这是腾势没用德国人或其他国际化人才的一个最重要原因。

品牌知名度还是一个短板，销售渠道也受限的的情况下，今年的销售状况早已远超过了我们预期。李云飞说道。

　　腾势不是比亚迪，也不是戴姆勒　　在自律品牌中，我们是唯一的中高端品牌。腾势既不是飞驰的电动版，也不是比亚迪的Ultra，腾势就是腾势，是一家独立国家的公司。

腾势市场部总监胡晓庆说道。　　根据双方在2010年签定的协议，戴姆勒和比亚迪在深圳联合正式成立研发中心。

比亚迪向戴姆勒对外开放电池技术，戴姆勒将在电池以外的技术上给与比亚迪反对。　　这是中国车企发展新能源汽车的一次新的尝试，王传福想要得很确切，自律品牌车企在电动系统上，和海外巨头可以车站在同一起跑线上，但品牌和传统技术上，自律品牌领先太远，和戴姆勒结盟是这一对立的最差解决方案。　　这是国内民营车企迈进的第一步，没一个原始的模式可以仿效。

戴姆勒尽管在国内还有两家合资车企，但是和民企合资，模式和作风几乎不一样。实际操作过程中，对双方都是挑战。　　我有可能是车企中汇报对象最少的市场部负责人，要面临三方，一是深圳的比亚迪，二是北京的戴姆勒大中华区，三是德国戴姆勒。

胡晓庆说道。　　比亚迪的决策者是王传福，戴姆勒中国的是唐仕凯。两人都是强势人物，在项目前进过程中，两人有可能因为意见有所不同争执。

但总体上，唐仕凯认同王传福的意见。　　两个原因要求了这种不成文运作机制的构成：一是唐仕凯在与中国合资企业的中方认识中，找到民企和国企的作风几乎不一样，代表民企的王传福，其决策是可以信赖的；二是王传福更加不懂中国市场和政策，唐仕凯无话可说。

王传福常常对唐仕凯说道，中国新能源汽车推展是一个政策市，决策上要充分考虑这种状况。一位相似王传福的内部人士称之为。　　比亚迪和戴姆勒都是股东，但并不像其他的合资公司一样，双方同时对比亚迪戴姆勒技术驻高管。比亚迪戴姆勒技术公司实质上是分开聘用，这样做到的目的是维持腾势的品牌和的组织架构独立性。

　　腾势定位为自律品牌中高端电动车，前期主要市场射击中国，未来有可能推上全球市场。只要在中国作好了，去其他市场就会很难，这一点是认同的。李云飞说道。

　　腾势的消费群体是中产阶级，比特斯拉更加亲民。更高端的消费者更加更容易培育，这是电动车推展的趋势，但电动车射击主流消费人群才是决心。

特斯拉等电动车品牌在中国培育两年后，电动车的概念早已接受度较高，腾势指出中产阶级的市场启动在即。　　扩网节奏减缓　　腾势面对几个现实问题：新的品牌知名度缺乏；渠道拓展既要维持一定的速度，又要均衡经销商利益；电池依然不便利。　　全球最疯狂的纯电动汽车品牌特斯拉，两年前遇上的问题也一样。

特斯拉捣鼓了一整套策略，来应付这些问题。知名度缺乏的解决问题方式是和娱乐圈明星、IT企业圈明星企业家绑，打造出时尚、潮流话题，这是噱头式的抹黑。

　　腾势做到得较高调，整整一年都在引体验营销，以相同的主题，在文艺、企业、新的能源技术等圈子内试乘试驾试用。体验营销实行效果很显著，腾势现在也有一大帮粉丝。胡晓庆说道。

　　不过，腾势的调性仍然各不相同王传福和唐仕凯，尽管早已在过去五年投出去3亿欧元，但腾势发展调性更加偏向务实。这是和IT名门的马斯克，使用保守扩展的策略截然不同，这是车企对汽车市场和汽车消费的解读，电动车市场必须培育，而这必须时间。　　目前，比亚迪戴姆勒技术公司有多达300名员工，这对车企来说规模并不大。我们是创业型公司，和其他的新能源汽车比起，我们仅次于的优势是搭起了一个成熟期的技术平台。

很多电动车平台都来自于传统车，但我们是全新研发的。以电池包为基础，再行搭起汽车底盘等。李云飞说道。

　　特斯拉解决问题第二个问题的方式是直营终端店。直营的弊端投资极大，一旦市场启动不如预期，车企有可能面对被拖累的风险；另一方面是，市场机遇来临时，拓展速度又太快。

但传统车企的特约店模式，优势是一旦市场启动，可以很快拓展。这只不过依然是一个对市场时机的辨别问题，传统车企思维更加不愿顺势而为。

　　腾势的网店扩展速度并不慢，这是基于对市场的总体辨别作出的决策。过去一年多，腾势在全国9个城市成立13个销售网点，其中在北京开办三家经销商店。　　不过，目前腾势意识到电动车市场消费启动速度在减缓，开始调整渠道拓展速度，预计明年网络不会不断扩大三倍。明年腾势会发售第二款产品，产品激增，也是承托其网络拓展的一个因素。

　　在电池便捷性上，腾势计划用三张网来完备：一是家差使网络，车主在家时用于家差使；二是在公共停车场、商圈等创建腾势专属电池位；三是利用国网、南网的电池体系。这套模式和特斯拉的区别是，特斯拉原为了大量的超级充电站，以及在前两张网的前进上，也更加保守。

　　这是个策略问题，特斯拉销售直营店和原为充电站，除了重复使用投资大外，还要雇用大量的员工，成本是十分低的。如果亏损时间较长，保守策略带给的是鼓吹效果，企业根本无法分担。

一位相似特斯拉的人士称之为。

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